Page 50 - 10 sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo

Chia sẻ sách hay: http://ebook.dangtrongdai.com

vào những chính sách, quy trình, luật lệ, tiêu chuẩn thì hậu quả sẽ là chôn vùi những tài

năng.

Ca c to chức luôn có xu hướng phát triển theo hướng thể chế hóa. Và sự dập khuân này
dần dần sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đối với phát triển của to chức. C|c bước tiến sẽ chỉ là

một phần lịch sư va cảm hứng chỉ còn là những hoài niệm quá khứ. Bi kịch lớn nhất của câu

chuyện này là ở cho khi to chức c{ng trưởng thành, những nhân tài có tinh thần doanh nhân
sẽ c{ng ít có môi trường để làm việc. Bản chất của những ke no i loạn là thích tự do, và

những to chức gia co i sẽ loại bỏ họ bằng chính sự cứng nhắc và nguyên tắc của mình. Những

ke no i loạn l{ nhóm người giu p to chức năng động và sáng tạo hơn. Trong từ điển, ke no i
loạn được định nghĩa l{ “một c| nh}n độc lập, không theo đuôi hay bị ảnh hưởng bảo một

nhóm người hay phe ph|i”. Kh|i niệm này xuất hiện từ những năm 1870 khi một trong
những người tiên phong khai khẩn miền tây hoang dã ở nước My từ chối không đóng dấu

cho gia súc của mình. Tên ông l{ Samuel A. Maverick. ‘Mavericks’ - những ke no i loạn là

những người có tinh thần tự do và luôn dễ bị hiểu nhầm.

Thực tế tại các nhà thờ cũng không kh|c so với trên thương trường. Ca c to chức luôn phát

triển theo một khuôn mẫu: họ bắt đầu với niềm đam mê rồi dần chuyển sang trạng thái tê
liệt, bắt đầu bằng từ tinh thần hóa và dần chuyển thành vật chất hóa. Mô hình n{y dường

như phản |nh theo đúng vòng đời sinh tồn của con người, từ lúc mới sinh cho đến lúc

trưởng thành, trải qua những năm đỉnh cao của sự nghiệp và rồi kết thúc với cái chết. Kể cả
những to chức không phá sản cũng sẽ hoạt động như những x|c ướp.

Khi tôi ở vị trí chủ tịch HđQt v{ gi|m đốc điều hành của WorldVenture 15 năm trước, co ng

ty đang ky niệm 50 năm th{nh lập. đ~ có rất nhiều khoảnh khắc đ|ng tự hào trong lịch sư

công ty, nhưng đối với to i, tuo i 50 kho ng chỉ là thời điểm để tự hào, nó còn là thời điểm của
những vấn đề phát sinh! trong những năm tại vị, mối quan t}m h{ng đầu của tôi là làm thế

n{o để thay đo i co ng ty một cách toàn diện, từ trong ra ngoài và từ trên xuống dưới. To i
thay đo i gần như tất cả mọi thứ. Thế giới nga y nay đa thay đo i hoa n toa n so với thế giới vào

năm 1943, khi công ty mới ra đời. Chúng tôi đang dần đi v{o vòng xo|y của sự gia co i va to i

quyết tâm phải thay đo i được vòng xoáy này.

Để minh họa cụ thể, cho phép tôi mô tả vòng đời điển hình của to chức trong sơ đồ dưới

đ}y. Những ke no i loạn sẽ đặc biệt cần thiết cho doanh nghiệp va to chức trong thời gian